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顶级猎头经验:核心人才的选用和保留

发布时间:2018-10-26  浏览量:75

顶级猎头经验:核心人才的选用和保留

大家好,今天分享的主题是如何用好并留住关键人才。


识别关键人才、用好关键人才、留住关键人才,是每个企业发展中无法避免的话题,今天从三个维度和大家分享。


一、识别人才的五个观察


拿到一份简历之后,首先要研究简历中的要素,做客观评估。

 

1.识别人才的五个观察    

 

第一个要素:洞悉经历

 

要从经历中找到想要的东西。如果你是老板,要问HR有没有问过这个问题;如果没问,你要问得细一些,一定要把对方经历中一些关键的,你感兴趣的事情问清楚、问透。

 

第二个要素:聊价值观

 

识别关键人才,除了他的经历之外,要聊一个东西就是价值观了。但是,价值观挺空的,怎么聊?

 

在公司里,部门与部门之间总是有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他,请他来给你意见,看他如何思考这个事情,思考的逻辑是什么。

 

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的,那价值观就没什么问题,这是判断价值观很明确的方法。

 


第三个要素:事业动机

 

一个人从大公司离职,到你公司来了。他为什么来?

 

一般而言,一个人换工作有两个核心问题:

 

①在原来的公司里他有不公平的感觉。

 

②这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致,他觉得没有什么发展空间。

 

把这两个问题搞清楚之后,你要判断:如果他很有雄心壮志,你这个平台能不能给他阶段性满足的机会?如果这个是可以的,你就打勾。

 

第四个要素:见微知著

 

准备录用关键人才之前,最好先一起吃个饭。

 

一起吃饭最少可以观察到十个习惯:基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等,在一场饭中全都能找到。

 

吃饭一定不要吃完就算了,你要观察他的每一个细节,要看他是不是你想要的那个类型。如果是,跟这个人的交流可以往下走;如果不是,你就要重新考虑。


第五个要素:看得顺眼

 

你要想跟一个关键的人处得久,有一点特别重要。

 

我们HR定的招人标准,第一条就是以貌取人。为什么以貌取人?不是你长得漂亮和帅,而是我看你一定要顺眼,要跟你气场相投。

 

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人,能不能用,在什么时候用,用什么角色,担什么职位。如果这五点中具备了三点以上,我认为都是可以用的。


如果这五个维度,五个观察有三个以上都不符合要求,你就不要用了,用了也干不久,要么增加矛盾,要么增加痛苦,甚至浪费时间、耽误事,增加成本。

 


高端关键人才,容易产生争议或冲突的地方是什么?对达标的理解。

 

对于关键人才,无论业务性还是非业务性的岗位,老板都会定一个业绩标准,产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。

 

2.识人之难,难在甄别与取舍:

 

①是否发现了人才的超越常人之处。

 

当你决定要录用这个人的时候,要找到他跟别人不一样的地方,确认其中哪一个能力是你最看重的,要把这个找出来。

 

②是否洞见其未曾表现出的短板。

 

除了看他的优势,还要看他在跟你沟通的过程中,短板在什么地方,包括吃饭那个过程中暴露的一些细节,发现这些细节,并且拿出来看,设想这个短板如果在你的公司中出现了,你能不能容忍。人才不是机器人,他是动态的。

 

③其核心能力与你的关键需求匹配度如何。

 

④在合作过程中,能否容忍其短板和性格、习惯之差异。

 

所以,你决定录用人之前,要清楚人才的长处在哪里,核心能力在哪里,短处在哪里,不确定性在哪里……你能容忍你就用,因为这个世界上找不到完美型人才。

二、怎样用好关键人才?


第一步,要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标。

 

关键人才进来以后的定位是什么?

 

我们的使命到底是什么,目标是什么,如何达成那个目标?


第二步,有很清晰的授权和分工。

 

不同公司授权程度是不一样的,授权多少钱以内的东西不用大领导批,谁批谁负责。

 

授权要清楚,但不能盲目授权。


 

第三步,要有具体衡量的标准和规则。

 

什么是标准?犯一次错误OK,错两次职位就没了,只有错一次的机会。这就是标准。 

 

第四步,要有容错机制与限度。

 

50万以内你拍板定,定了之后第一次出错我担着,第二次还错,对不起你别干了。在我们公司,能做决策的人错两次下台,错一次不用下台,这是我定的一个规矩。


三、关键人才使用风险的防范


刚刚讲了如何把人用好,在用的过程当中,究竟有哪些风险是你要面对和解决的,哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的?

 

第一,让其知道工作半径与权限边界。

 

你请的是个副总裁或总监,他的管理半径是不一样的,涉及范围是不一样的,可以做什么,不可以做什么,哪一个是他可以做决定的,哪一个不可以做决定的,要清晰的呈现给他。

 

第二,以合同、书面约定方式,清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。

 

备忘、共识、协议、合同四个维度,你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限,一个聘用书中不能包罗万象,所以要从这一点上把它理清楚。


第三,最大可能共守规则,主动兑现之前承诺。

 

很多企业都会有这样的问题:因为企业竞争环境的改变,外部市场环境的改变以及竞争对手的改变,可能要出一些奇招来改变传统打法,这可能会破坏一些规则。

 

因此,在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他,这件事情会有一个什么变化,我们可能要改变一些约定的东西。说清楚,让他知道为什么要变。如果你不告诉他,他不知道你改变了,他就会觉得你不守诚信了,会产生误解,产生隔阂。

 

第四,遇到新问题,主动与其沟通,寻求共识。

 

当基本的规则都遵守之后,有一种情况可能出现:


当你不想的时候,你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求,他心里就特别逆反,因为他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢?

 

你就告诉他:

 

今年业绩下来确实你的团队非常棒,不仅超越我的预期,我相信也超越了你的预期,按照原来的规则,你今年可以拿到340万,没有错,我也可以把这个全发给你。

 

同时我想说一些东西供你参考:

 

在整个实现绩效的过程当中,哪些团队协助你共同做这件事情,在其中起了多少作用,但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以,公司有个想法,希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们,来体现他们的价值。

 

我们想从你这340万中拿出80万出来,你有没有什么问题和意见?如果你有意见就告诉我。80万干什么?不是不给你了,公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的,只是今年不发给你。

 

这个钱虽然还是他的,今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚,可以加到他明年的奖金中去。


今年他做340万,明年还是340万吗?不一定,明年他可能只拿到170万,到年底一结算他自己不太开心,今年比去年差一倍不止。


然后你跟他讲,你还记得去年有80万没拿吗,这样,我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好,但是还是有人起作用了,这80万里面我们再拿20万,这样他的心不会起伏太大。

 

所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的,在这两年中做了三件事情:

 

①充分的尊重承诺,兑现了诺言。

 

②让产生价值的人都能分享成功。

 

③还做好了风险控制。

 

总体一句话:给的方法有很多。时间可以拉长,这是你可以去做的。


在这样做了之后,会发现什么效果?他会觉得这个老板值得追随,言而有信,说的事情总是能够把各方面都想到。


第五,将可能的危机,持续解决在萌芽期。

 

我发现有些人做事,第一年热情很高,第二年热情突然就没了,有可能第一年拿钱太多,他就不在乎钱了。拿的钱很多,他觉得差不多了,第二年他就不想拼了。这时候老板需要做什么?需要设定新的目标和新的张力激起他新的热情。

 

第六,不要给关键人才犯致命错误的机会。不给人才犯大错机会,杜绝不可收拾。

 

授权也罢,激励也罢,风险也罢,主要体现在你如何能够让这个人才没有犯致命错误的机会。你不能拒绝一个人才在施展才华的过程中犯错误,但是你一定可以做到不让他犯致命错误,你可以掌握这个尺度。


第七,管理预期:钱不必给太多,出名无需太大。


第八,建立风险预警:让人才说不出“那句话”。

 


总结一下,如何让关键人才与公司长期共舞呢?

 

①做响应者:营造氛围,让新加入者从积极响应开始;公司的资深者,需保持足够热忱。

 

②做追随者:若刚开始不熟悉公司的做事风格,先跟着公司大牛和身边很厉害的人一起向前走,跟上他们就是。

 

③做贡献者:在竞争和赛跑中,习惯全力去拼,实现脱颖而出,成为整个团队的实际贡献者。

 

④做引领者:用实力和业绩,奠定其在团队、在公司、在行业江湖的地位。成为真正的超级实力派,引领公司不断获得新成就!

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